今晚八点,千聊公益直播课!案例解析增值税纳税申报操作实务(建筑业示例)(下)


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课程简介
为配合政策变化,国家税务总局对增值税纳税申报表进行了多次修订,对其中的部分表格进行了删除,部分表单内容进行了修改。加之5月1日开始实施的增值税纳税申报比对规则,都对核算复杂的建筑企业涉税工作增加了难度。如何规避增值税比对风险,预缴税款如何填报,简易计税业务如何申报,扣除项目如何填报等都给建筑业财务人员带来了不少困惑。如果大家对填报规则没有做到充分理解,正确掌握,可能就会造成申报错误,给企业带来诸多税务风险。本次课程通过对建筑企业纳税申报涉及的复杂业务进行详细讲解,能够帮助学员对增值税申报表的变化做到充分理解、对填报复杂业务做到从容应对,帮助大家正确应对增值税纳税申报表变化带来的相关风险,以切实达到降低企业税负的目的。
本次课程分两次讲解。第一次主课程要讲解一般纳税人纳税申报表填报实务操作。第二次课程主要讲解小规模纳税人纳税申报表填报实务操作、建筑业一般纳税人增值税纳税申报表填报综合案例、建筑业小规模纳税人增值税纳税申报表填报综合案例。
老师简介


主讲人:刘老师
曾担任稽查局审理科科长、检查科科长、纳税评估分局分局长;为省级稽查人才库、纳税评估人才库、反避税专家小组成员;曾获得甘肃省“全省国税系统税务稽查能手”、“全省国税系统税收征管和纳税服务标兵”和“全省国税系统征管领军人才”等称号,具有丰富的税收实务操作经验。
听课须知
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课程内容早知道






































































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后市有望走高,超跌反弹迎来抄底良机!

本文为特约发布,非本公号观点,不参与投资建议!
由河北源达证券投资顾问股份有限公司( 证监会认证证券咨询机构,资格证号:911301001043661976 )投放。 股市有风险,投资需谨慎!
先给大家看张图,这是5月14日的涨停个股,您在这个里面能看出什么信息呢?
没错,这21只涨停股中,除了新股就是超跌股!
这是偶然?还是必然?我们来看看近几天的数据:
为何超跌股如此强势?
超跌反弹指的是股价连续下挫后的强势反弹,而在市场回调过后低位反复筑底的过程中,拉升潜力较大的是超跌股。一旦反弹成立收益非常可观!
这是因为:
1、股价跌幅深,股价相对便宜;
2、个股位置低,安全系数较高;
3、主力被套率高,容易启动自救行情;
自今年初以来,中美贸易争端、对国内经济下行的悲观预期以及信用紧缩的预期已经基本反映在了市场震荡下行的走势当中,但随着贸易争端趋缓,决策层对经济政策的调整和入摩等一系列事件的发酵,接下来市场将逐步改善,我们对未来A股市场的整体判断偏乐观态度。
A股震当修复,后市有望走高
⑴ 上证综指不仅再度逼近3200点同时也突破了60日均线,极大改善了技术指标。日K线组合构成了一个较为完美的圆弧底,后市上涨空间有望被打开。

连月来消息面上利好因素较多。4月份经济数据高于市场的预期;资管新规将具体实施日期延后一年多,缓解了较为紧张的理财市场;A股纳入MSCI等利好消息接连不断。
⑶ 现在市场最大问题在于量能不足,未来有更多措施引导长线资金入市,那么后市攻克3200点并继续上攻的砝码将进一步加重。
目前超跌股如同被压紧的弹簧,积蓄的反弹动能十分强烈,能爆发出强劲地反弹走势,涨停、涨停、涨停!
最佳布局期,如何选择抄底标的?
我们知道单从K线和分时图是很难分辨出超跌股的,所以我们专家团队通过实地调研、业绩排雷和安全检验这三个方面全方位去把关,寻找真正具备爆发力的超跌股。
1、实地调研
专业团队通过市场调研、实地调研了解公司的实际情况,研究判断是否纳入股票池。
2、业绩排雷
专业团队检查个股连续几年业绩的真实情况,排除雷区,入选主业清晰明确且有继续上涨潜力的个股。
3、安全检验
专家团队判断前期个股下跌的真正原因,判断主力存在的概率,排除垃圾股、连续下跌股,寻找真正具备爆发力的超跌股。
股票筛选是一个持续不断深入的过程,是不断筛选、精挑细选、花费大量时间精力的过程。不是每一家公司都完美无瑕,随意买就能大涨,我们需要在三千多家公司中找到业绩优秀且具有长期持续业绩爆发能力的好公司!为此我们每个交易日都进行大量专业研报的研究,挑选精准的投资机会,为信任我们 的投资者提供研报参考,获取超额收益。例如近两月推出的超跌反弹先锋-振华股份,四日涨幅超60%!奥联电子、鲁西化工在四个交易日涨幅分别达到30%和19%!
这一次刚刚出炉的《超跌反弹牛股研报》 延续我们专家团队一贯的研究选股思路,精选的一只优秀金股标的,我们将这个研究成果整理成一份详细的研究报告《超跌反弹牛股研报》,分享给有兴趣的投资者。
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董明珠:我做销售总监时,谁说这4句话我就立马开除他!


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永远跟上企业的步伐,以空杯心态去学习、去汲取。
经常听到:
“客户是个混蛋、客户太小气了,客户太难搞定了;
上班无趣、公司不好、管理不善、氛围糟糕……
工资少、环境差、任务重、压力大……
经常加班、没有奖金、缺少福利……
在实际工作中,老板没有指示,我不知道怎么办呀……
这个事情不归我负责……
为什么没有人来协调这个事情呢……
这个市场很难做,所以业绩也只有这么点……
公司给了这么点经费,能做到这样已经不错了……”
这些是我和很多人常常发生的对工作不满的抱怨情绪。
我们就一起来讨论一下,客户最讨厌听到销售的四句话:
1、这不归我管。
这句话的意思就是说你找错人了,你爱找谁找谁,反正不是我的事。一旦遇到这样的情况,客户心里会怎么想,不归你管,那你总要告诉我归谁管啊。一个如此没有集体感的公司能提供什么好的服务?客户会打个大大的问号。
营销兵法建议回复:对不起,这事我没办法做主。但是,*是管这件事情的,我可以帮您问问。您稍等,先坐下喝杯水。(安抚客户不满情绪,积极应对客户需求。)
2、我不知道。
这个比上面的话更让人生气。一个优秀的公司应该是连前台都非常清楚每个工作岗位的负责人是谁,出现问题应该谁来处理。不是一句不知道就能将自己置于事外的,如果你不知道,麻烦找个知道的人过来处理。
客户把每一个销售员都当作内部人士,如果内部人士都不知道,那客户应该找谁?
营销兵法建议回复:对不起,我不清楚。但是,您稍等,我帮您问问我的同事/相关人士。
3、他不在。
有时候客户想找对应人,而对应人又因为各种原因没能听电话时,打电话给到公司,上来就是一句他不在。如果是本身就有意见的情况下,此时更会火冒三丈,他不在难道挂了么?客户真正想听的是什么?他目前没在位置上,您有什么事我可以转达他或者我找到他之后叫他马上回复您。
4、这个没办法。
有时候客户的抱怨,只是希望你能迅速提出解决方案。本来应该你处理的事情,你给客户的答案就是一句没办法。顿时将客户对你或公司的期望降到冰点,也将原本可以化解的矛盾进一步激化,最后要花费更大的代价才能挽回在公司的形象。
遇到猪一样的队友不得不说是一个前线销售人员的悲哀呀,因为你在前方冲锋陷阵,你的队友在后面帮你砸客户,其实想做好销售并不是一个人的事情,而是一个团队同心协力才能做好的。
销售应具备比能力更重要的12种品格
第一、忠诚
站在公司的立场上思考问题,忠心维护公司的利益,在诱惑面前经得住考验。
第二、敬业
工作的目的不仅仅在于报酬,提供超出报酬的服务,乐意为工作做出个人牺牲。
第三、自动自发
不要事事等人交待,从“要我做”,到“我要做”,主动做一些“分外”事,先做后说。高要求:要求一步,做到三步。
第四、负责
责任的核心在于责任心,把每一件小事都做好。一诺千金,绝对没有借口,让问题的皮球止于你,不因一点疏忽而铸成大错
第五、注重效率
心无旁骛,专心致志,量化每日工作,拖延是最狠毒的事业杀手;注重主次,防止完美主义成为效率的大敌。
第六、结果导向
一开始就要想怎样把事情做成,办法总比问题多,创造条件去完成任务,第一次就把事情做对,把任务完成得超出预期。
第七、善于沟通
当面开口,当场解决,沟通和八卦是两回事,不说和说得过多都是一种错,带着方案去提问题,培养起接受批评的情商。
第八、合作
团队提前,自我退后,滴水融入大海,个人融入团队,服从总体安排,遵守纪律才能保证战斗力;不当团队的“短板”,多为别人考虑,让能力在团队中被放大。
第九、积极进取
永远跟上企业的步伐,以空杯心态去学习、去汲取,挤时间充电,发展自己的“比较优势”,挑战自我。
第十、低调
才高不自傲,克服“大材小用”的心理,不摆架子耍资格;给人一分尊敬,努力做到名实相符,成绩只是起点,荣誉可作动力。
第十一、节约
别把老板的钱不当钱,要诚信不耍小聪明,不浪费每一张纸,不浪费每一分钟工作时间;花公司每一分钱,都要收到最大效益:省下的都是利润。
第十二、感恩
说实话,营销兵法一直觉得,“成就”是相互的。公司为自己提供了平台和机会,自己回报给公司的是利润。当然,仍然要懂得感恩:公司给了你工作,工作给你学习和成长的机会,同事给予你配合,客户帮助你创造业绩,对手让你看到距离,批评者让你趋向完美。
其实,感恩,并非低人一等。那感恩究竟应该是什么?欢迎文末留下你的高见。
来源:搜狐网;如涉及版权请告知,我们对文中观点保持中立,仅供参考、交流之目的。


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去了一趟汉诺威,企业家们为啥更焦虑了? | 飞诺游学


文/飞小诺
不知不觉,汉诺威之行就结束了,不少同学表示还没有看够,还没有玩够。
短短七天的时间,我们去了万众瞩目的世界级工业盛会——汉诺威工博会现场观展,领略了最新的产品和技术;我们深入大众透明工厂、通快、ABB、奔驰等一批标杆企业,近距离体验工业4.0;我们走进包豪斯等知名院校,聆听现代设计理念;除此之外,我们还参观了朗格、徕卡,学习他们的匠心精神。
学员们纷纷直呼: 来之前,充满期待;来之后,只有震撼。毕业典礼上,导师和学员们纷纷分享自己的心得和收获,快跟飞小诺一起看看他们都说了什么吧。

导师分享总结



张贝克
中国科协先进制造领域科学传播首席专家
中国智能制造挑战赛创始人
西门子智能制造领域技术与教育专家
有部分同学反映,观展之后感觉很焦虑,其实这很正常,因为能够来到汉诺威的都是各行各业的精英。德国工业技术的强大,让我们看到了切切实实的差距。这就告诉我们,未来要想立足,
企业必须提高自身的智能制造能力,加强工业设计能力,打造高质量的产品。


张应春
工厂精细化管理咨询实战专家
朗欧企业管理研究院院长
《管理是蓝海——向精细化管理要效益》作者
德国匠心智造的精神很值得我们的企业学习,目前在国内,大家都在谈消费升级,谈匠心,但是,消费升级的背后更是企业形态的升级,企业需要时刻洞悉行业动态,
从自身效率的提升,到供应链效率乃至产业效率的提升, 只有做好了这些,才能做好中国货、中国品牌。


白海
前百度高级市场顾问
报废专家联合创始人
本次游学有三点体会:第一,回去沉淀什么。莱卡为什么有那么高的品牌价值,这不是速度带来的,这需要中国品牌进一步思考;第二,如何面对神话的东西,国内追求流量、速度、颠覆,而德国的家族企业往往依靠精益而延续;第三,普世的智慧,创新创富的热情中国无人能及,我们还需学习德国人的协作能力,
因为企业最终拼的是团队。

柏隽
蔚蓝工业CEO、工业4.0资深顾问
曾十年任职西门子中国研究院
西门子首批认证R&D研发项目经理
国家信息系统高级项目管理师(CPMP”>
本次观展行程涵盖 技术 (观展)、 管理 (车轮分享、企业参访)、 商业 (参观)、 人文
(导师演讲)四个关键词,大家一起践行新时代的“行万里路,读万卷书”。体会最深的是,虽然工业4.0时代主要通过智能化优化和提高生产效率,但是
最关键的还是人, 所以企业一定要重视人才的培养。

郑春雷
资深外交官
原中国驻德使馆商务处主任
涉外经济商务专家
走出去,拿进来,用起来,在见识和了解了国外的一些先进技术和产品之后,我们要把游学所得的信息,做比较、分析、判断,然后在这个过程中,
只要有一点收获适合你自己和你的企业, 这才是关键。我希望每一学员都能有这个收获,回去国内也能和同学们分享。作为终身导师,我会陪着大家一起走下去。
学员心得体会

毕业典礼上,游学的企业家们纷纷大呼过瘾,庆幸在百忙之中,抽出时间来汉诺威观展,既开拓了视野,又增长了学识,还有专业导师的指导,这对日后的企业战略和管理,大有裨益。

结业典礼上学员们兴奋地舞了起来
@2018汉诺威工博会3期1班宣传委员郭玉山
本来抱着试一试的想法,参加了本次游学, 才发现惊喜常在不经意的转弯处。
几位导师很认真地解答了我的问题,特别是张应春老师,对我在管理方面的一些漏洞和需要改进的地方,给予了很重要的建议。

@2018汉诺威工博会3期2班学员罗军
“德国制造”之所以能够迄今长盛不衰,并在全球化时代始终保持领先地位,主要得益于德国制造业的不断创新,以及建立标准化的体系保障。
@2018汉诺威工博会3期2班学员吴小蓉
本次游学,目睹了很多时下最新科技和产品,也走访了很多行业顶尖企业,再加上导师们的指导,让我们在课堂上学到的理论知识有一次很好的落地和践行,从而在今后的工作生活中做到知行合一。
@2018汉诺威工博会3期2班学员柯荣富
经过几天的观展及企业参访,了解了工业智能制造的状态,也找到了自己公司的提升方向,以后要更好地加强团队建设与细节管理,依阶段性需求来改造生产线。
@2018汉诺威工博会3期1班学员王阿兴
本次游学抱着期望前来,收获也很大。一方面结交到众多企业家朋友;另一方面老师们的分享也非常精彩。此次先来“侦察”一下,明年打算自己企业过来参展了。毕业典礼最后, 飞诺CEO发起了国内企业之间的互访活 动,为大家牵线搭桥, 希望同学们回到国内,大家相互走访,增进彼此企业之间的学习和交流。

行程亮点
在为期一周的考察游学中,我们一起学习成长,共同走过了很多个地方。接下来,就让我们一起回顾本次汉诺威之行的行程亮点:
_1._ 展会专项讲解
展会上,我们目睹了最先进的工业科技:SAP的第三代开放集成工厂OIF(OpenIntegrated
Factory)、FESTO的仿生科技、ABB全球领先的Terra HP电动车快充设备、西门子的MindSphere3.0版本……

世界上最遥远的距离是我在现实,你在虚拟
西门子股份公司管理委员会成员何睿祺(Klaus Helmrich)在4月23日的汉诺威工博会新闻发布会上进行了讲解:

何睿祺 (Klaus Helmrich)
西门子股份公司管理委员会成员
凭借一系列协同解决方案,我们为这种转型创造了技术上的先决条件。通过实施数字化企业解决方案,用户和客户现在可以充分挖掘“工业4.0”所带来的全部潜力。通过我们的数字化企业产品和解决方案,我们的客户已经实现了更高的灵活性、更短的产品上市时间、更高的生产效率以及更好的产品质量——而且这些都是在不中断运营的情况下同步实现的。因此,我们的客户就是西门子数字化企业解决方案能够为离散型工业和过程工业带来优势与附加价值的最佳证明。 _
_
_2._ 对话行业高管
我们的导师代表就时下最热门主题与最顶尖的工业4.0企业高管对话,西门子、ABB、SAP…

张贝克导师对话ABB CEO
_3._ 第三届中德智造对接论坛
在第三届中德智造对接论坛上,我们聆听了专家导师们的巅峰讨论和思想碰撞。

第三届中德智造对接论坛圆桌论坛
此外,中德双方企业家还进行了自由交流,并就投资并购、专利转让、技术人才引进及生产设备买卖等问题进行了对接与洽谈。
_4._ 标杆企业实地考察
我们走访了德国最先进的工业4.0标杆企业:大众透明工厂、ABB、通快……

值得一提的是,除了德国工业4.0的标杆企业,我们还走访了以朗格为代表的德国知名匠心品牌,感触颇深。
“如果你不尊重历史,就看不到自己的未来”,
朗格一直坚持将钟表制作的“永不停步”的匠心精神融入到产品中,从古老的朗格怀表到最新的现代款式,差不多见证了整个格拉苏蒂(德国钟表重镇)的制表历史。
导师代表对话朗格总裁
_5._ 车轮上的分享复盘
无论是在大巴上,还是在茶饭之余,导师和同学们都一起分享、反思和复盘:

车轮上分享复盘
最后,附上本次行程的精彩花絮:
这是什么黑科技,先拍下来,回去再仔细研究。

学员们边听讲解边拍
置身于童话般的城堡,“联谊”什么走一个。

什么也不说了,666
身在异国他乡,也要早起晨跑锻炼身体。

爱跑步的同学晨跑约一个
结业典礼也宣告了本次汉诺威行程的结束,不少同学光荣获奖,还佩戴了大红花,瞧瞧他们一个个乐呵的。
拿奖什么的最开心了
最后,感谢中华人民共和国驻法兰克福总领馆经商室杨领事与外交工作人员对我们企业家代表团的接待!

中国驻法兰克福总领事馆经济商务室合影
最后的最后,由衷感谢参与和支持本次汉诺威活动的所有单位:
马格德堡市政府 汉诺威贸促局 勃兰登堡州经济促进局 德国中国商会中国驻法兰克福领事馆经济商务室 中国(德国)中小企业中心 柏林职业教育集团中德环能协会
波茨坦工商会SAP ABB 朗格 西门子 深圳合信 中德金属集团
同时,也感谢企投会、思想食堂、美好+、青庐会、中德生态园·中德咨询的支持。
瑞士品牌游学班 —— “新工匠精神X超级品牌” 报名通道已开启,欲购从速。走进瑞士百年名企,共同追溯匠心&品牌背后的力量。

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企业所得税季度申报表中“营业收入”你填对了吗?7个提醒送给你!


提醒 1
营业收入填写主营业务收入与其他业务收入之和。“营业收入”=主营业务收入+其他业务收入。
提醒 2
营业成本填写主营业务成本与其他业务成本之和。“营业成本”=主营业务成本+其他业务成本。
提醒 3
营业成 本不包括营业外支出和期间费用。
提醒 4
季度预缴所得税表中的营业收入、营业成本与利润总额之间并无直接的勾稽关系。
表中的利润总额与第二行营业收入、第三行营业成本不存在必然的勾稽关系。不等于营业收入-营业成本。
提醒 5利润总额应是财务报表上的利润总额,直接按照利润表填写即可。
提醒 6
“ 弥补以前年度亏损”,填报按照税收规定可在企业所得税前弥补的以前年度尚未弥补的亏损额(季报时可以弥补亏损)。
因此,企业所得税季度预缴时可以弥补以前年度亏损。
提醒 7
选择享受小型微利企业税收优惠的企业,只需通过填写附表3即完成备案,无需另行完成备案操作。
因此,符合条件的小型微利企业,在预缴企业所得税时,通过填写纳税申报表的相关内容,即可享受减半征税政策,无需进行专项备案,小型微利企业在企业所得税预缴时可以享受税收优惠。
* * *
来源:郝老师说会计

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阿里前政委给老板的建议:这件事,10年内绝对不能变



岛 君 说 张丽俊(Cherry)曾为阿里巴巴集团服务了十年半,经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。
2002到2006年,管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年,就职于集团HR部门,参与过湖畔学院、组织部的建设。
在多年的组织管理工作中张丽俊掌握了丰富的用人和管理经验,岛君在这里为您总结了张丽俊所分享的CEO招人的关键点及阿里组织发展的三板斧,对多数企业的人才选择和组织建设都具有借鉴意义。
作 者:张丽俊
来 源:笔记侠(ID:Notesman)
今天全是CEO来听,所以课程全是从CEO的角度讲HR,主题是“组织的力量”。

1.人力资源是谁的事情?
首先问大家几个问题。
问题1: 经营一家企业最重要的是什么?
创始人: 人;战略和人的配合;经营人心。
第一个答案,甭管怎么样,大家都认为 经营一家企业,人是最重要的。

问题2: 管理的本质是什么?
大家都做过那么多年企业经营,如果用一句话让你概括,请总结一下什么叫管理?
创始人: 统一思想;人尽其才;经营人心。

我这里总结了一句话,很简单: 管理就是通过别人去拿到结果。

所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要,如果这个“别人”搞不清楚,后面都是空的,什么也无法落地,所以这是管理。
问题3: 你们认为HR的工作是HR的事情吗?
创始人: CEO的事。
当你没有答案时,请想一下,公司通过HR的管理,每个人都打鸡血去冲刺结果,最后这个结果是HR摘取的,还是业务部的老大?谁享受这个成果?
创始人: 业务部门的老大和CEO。
对!所以其实HR的事不是HR的事,是老板的事情。
之所以提出上述三个问题,我是在给大家灌输一个理念,人力资源为什么叫做“CEO工程”。

人力资源真的不是HR的事情,它真的是CEO的事情,是老板的事情。所以我第一个主题很简单,就是跟大家把这个理念传达一下。

2.什么是“HR战略”或者“战略HR”?

以前马云说这三条时,我不理解,但我在阿里时用了四年时间把它做出来,我就真的理解了。

下面以阿里集团为例,谈谈所谓的“战略HR”:

第一,文化传承

CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想,但是当有1000个人时,你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时,大家互相看着都很顺眼,因为大家都长一个样子,后面都不一样了。

第二,业务战略落地

以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问:你看集团战略这么清晰,但我们怎么落地到每个子公司?这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司?

这里要考虑的是:CEO懂不懂什么叫战略?一个集团的战略会不会分解?分解到分公司会不会做?落地后能不能收到声音?

一个老板最害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。
能不能有个管道保证它bottom
up(从细节到总体的,从个别到全貌的,自下而上的)过来通畅传达?所以曾教授天天跟我讲,我们一定要战略落地,从集团落到分公司,落到每个BU(事业部)里面去。

第三,组织能力的提升

以前和彭蕾开会时,我们会探讨:总监思想怎么统一?能力怎么提升?VP(副总裁)又该怎么办?“CXO”(首席X官)应该怎么组织?基层管理者又该怎么组织?

我告诉大家一个事实,在战略落地时,曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗?不可笑,真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做,每半年重复一次,很辛苦。

我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情,阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去,但实际中却偏到了B,而且B开出来的花特别漂亮,远远超过我们当时的预期。
到底是因为什么呢?

后来大家得出了一个观点,阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家,结果我们这帮做业务的人天天落在地上,永远是客户第一。客户告诉我们是什么,市场告诉我们,我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称,全部都往那里走,最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。

后来我们论证时发现也许A也是对的,但是我们没有机会验证,是市场告诉我们应该走B。

从这个案例当中我深刻地领会到了一点, 组织能力的重要性。

所以我刚刚跟大家讲了两个观点:
第一个,HR是老板的事情。
第二个,什么叫HR的战略地位和作用。
HR要做到三件事情:
第一个,协助老板做好文化传承;
第二个,战略落地;
第三个,提高这波人的能力,也就是组织能力。
这三个事情,也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿,因为除了这三件事之外,没有其它事对一家公司更重要。

关于招聘

1.CEO要招对人,先做好内部衡量,CEO要具备6项能力(3个对内、3个对外)
亲爱的CEO,请问你能画出自己的JD(职位描述)画像吗?

快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个: 人才招聘与组织的发展培养。

在讲怎么做招聘之前,作为CEO我们要懂得自顶向下地理解这个事情。

首先来考虑一个问题:CEO该干嘛?

下面这个图是关明生(阿里巴巴第一任CEO)《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。
这张图告诉大家,作为一个CEO,你要做这么多事: 道(文化,即愿景、使命、价值观)、谋(战略)、人/阵/信(组织能力)。
不管你是技术出身,还是产品出身,这是CEO的必修课。可不要被吓到,只要你的屁股坐在CEO的位置上,你就必须要懂。
首先,蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上,三个事: Vision(愿景);Mission(使命);Value(价值观)。
“愿景、使命、价值观”,这几个词我们都背得很熟,但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢?
什么是愿景/Vision?

为什么大家会看到很多公司不停地业务转型,或者很多公司业务不行又开一家公司,老是觉得迷茫、老是碰壁呢?

很多时候,最核心的问题是Vision的问题。 这是CEO必修课,必须要上的。

用最普通、最通俗的话来回答: 愿景就是,你为什么要成立这家公司,你这家公司要干一件什么事情?

他可能是为了发财致富,或者VC喜欢这个概念。我遇到一个创始人,基本平均六个月换一个Vision愿景,他上个礼拜又给我打电话:“现在投资方的热点是什么?”

所以愿景很重要,Vision是公司成立的第一位,就是“我为什么要干这事儿”。

什么是使命/Mission?

请问大家的使命是什么意思?我们做一家公司的使命是什么?这些问题不回答,招聘永远招不上来人。

使命解决的问题是: 为什么我们这几个人合伙干这事儿,而不是其他人?

大家在创业的时候,你是不是在最早期圈了一波合伙人,为什么是这几个人,不是那几个人呢?原因是,
我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情,这是根源的东西,这叫使命。

什么是价值观/Value?

一家公司的价值观是不可被改变的,因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人,创始人团队必然决定了公司的DNA。

阿里的核心价值观十年没有变过,只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时,在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后,会加入一些新的元素进来,这个叫做Value价值观的调整。

愿景、使命、价值观这些东西,至少十年不能变,这是底线的要求。

我说清楚了第一个部分,大家是不是应该有感觉了?
Vision(愿景):我为什么要创办这家公司?
Mission(使命):为什么是我们这群人合伙做,而不是别人?
Value(价值观):我们的价值观是什么?
这是我们创办一家公司时,CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。

第二个部分是“谋”:谋略、谋断
在“道”,也就是文化的下面,我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略。

你的战略并不是顶层架构,而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略,另一个分支是跟人相关的。

在业务相关的分支上,战略Strategles是定方向;Business
Plan是制定工作计划,我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少,它是短期的。

CEO的职业描述(Job Description):对内和对外的六个能力。

我给大家讲招聘,首先不是给大家讲招聘,而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。

下面这些事儿,大家很有可能有一些没在做,其实你都得补上,否则有一天可能会在这个地方翻船,那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。
大家都是CEO,能不能总结一下,一个好的CEO应该具备什么样的能力?你能不能给出关于自己的JD (职位描述)?
问: 作为合格CEO,他应该有什么样的能力?对内必须会什么,才能做CEO?
创始人(现场回答):
建立Vision的能力。
同意。使命、愿景、价值观,这三个东西有了,你就会变成公司里的精神领袖。

所以,企业家对内的第一个人力模型是 做大家的精神领袖。
请问还有其他的对内能力吗?
创始人(现场回答):
定战略的能力。
总结得非常对,CEO的第二条要求是 定战略、定方向的能力。

还有第三条,就是搞定人的能力。

对CEO搞定人的要求“不高”,你只需要搞定自己下面那一层就可以了,让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才,最多搞定10个总裁级别的这一波人,最多最多你再兼顾下面那一层。

一个人顾两层就是天才了,一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来,10个是上线。

请问大家,当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办?

组合、合并,要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管,但你的底层架构不要结构一拆就破掉了,那肯定是不行的。
组织结构就是个方块游戏,你的底层架构一定是可移动(flexible)的结构。

有了对内的能力就够了吗?

对不起,老板对外还必须有三个能力:
第一,融资;
第二,“吹牛”,品牌宣传;
第三,整合资源。
现在我们画出了CEO的JD画像:
对内三个能力:➀精神领袖;➁定战略的能力;➂团结人的能力。
对外三个能力:➀融资能力;➁品牌宣传能力;➂资源整合能力。
现在创业,如果腰里没有三把刀,谁也不敢创业。为什么死亡率那么高?因为有三把刀的人太少了,这六个能力里少一个就会死人。

如果在公司内部,你不能把战略定清楚,人的执行力越强,就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人,是不是天天被下面的人翻?
对外就不用讲了,没有融资你会死;不会整合资源公司做不大;不会“吹牛”,你的市场部就惨了,每年要花几个亿去烧还未必有好结果。
但我们也知道, 一个人不可能把所有事儿都干完,因为精力有限,所以你需要合伙人。

因为这个原因,我从来也不投只有一个老板的公司,我创业从来不一个人单干。为什么?你再牛,你是神仙吗?难道刚才我说的这六条,你每条都很好?我也管过一千人以上的团队,觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头(俞朝翎),他在阿里做总裁时管过6000人,高峰时管9000人。

所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来,让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的,align(结盟)起来的。

关于招聘,这是我想跟大家讲的第一个图。

大家有没有理解?CEO要做好招聘,他的第一件事是给自己一把尺子,量量自己哪长哪短?作为CEO,我需要哪个人到团队里来?今天来的大家都是老板,所以你先量量自己是很重要的。

2.CEO要如何定位HR?这才是你需要的HRVP
亲爱的CEO,请问你到底需要什么样的HRVP(人力资源副总裁)?
到了人的层面,一个CEO应该做些什么事情呢?我们来看看下面这张图。
第一层,Training & Development/培训和发展
要不要给员工做培训?管理层要不要做培训?没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。

所以我们经常会觉得空降兵不好用,为什么呢?也许他原来挺好用的,而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景。

再下一层,Organization Structure/组织架构
当我们打仗时,肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令,你要排兵布阵。

阿里有个雷打不动的规矩,每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位(CHO和CFO)没有换过人,所有总裁每年都轮岗,所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。

为什么呢?

因为你每年打的仗不一样,每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority(优先级)的,最重要的事情一定要派上最好的选手。
在整个公司的底层,没有规矩不成方圆。 家有家规、国有国法、司有“司法”。 所以在底层,制度就是最重要的。
比如说:你的财务预算制度(Budget Review)、绩效考核制度(Performance Evaluation)、“天条(Discipline
System)”、激励制度(Award System)。

在你的制度体系内,什么样的人会多拿钱、多拿期权?什么样会获得晋升?什么样会被淘汰?什么样会被转岗?这是一个系统工程。你会发现这里更偏术,偏方法。

HR在这里面要做些什么事情呢?

他要配合这个CEO,从“道”到“谋”到“术”,通过做一个个的program(项目),配合CEO把这些落地。

但请问,这些项目落地的背后,是谁在主推?谁是设计者?

全部都是CEO。

所以请问大家,CEO难不难做啊?当然不好做了。

不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗?我们过了30分位吗?我们过了50分位了吗?

组织建设永远是一个动态的、流动的水,并且它是非常可怕的螺旋式上升,干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个,而且是永远往上走。

下面我们来谈谈,CEO需要什么样的战略型HRVP(人力资源副总裁)?
HR就是通过招聘、培养、考核、文化,帮助业务部门完成它的业务质量,这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务,那肯定是不行的。

什么是一个好的CEO?我刚才已经讲过了,如果你觉得你缺哪块,就需要找人补。(编者注:这里请回顾CEO应该具备的六大对内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。)

下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力,大家一定要记住。
好的HRVP必须具备三个能力:真善美、懂业务、专业知识。

第一, 真善美;

我个人的经历里,做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种,要是风气不正,这个公司就会有飞来横祸,必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。

什么是真?真实,不能是个虚伪的人。
什么是善?善,是发自内心的大爱。
什么是美?美是漂亮吗?不是,而是他应该永远是光彩照人的,每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR,让你觉得一看到他就如沐春风?或者他是个小太阳,员工很愿意找他,“我有困惑你来跟我聊聊天呗”?

你们公司有没有这样的HR?很真实、很善良,他非常非常有亲和力,我说的真善美,指的是亲和力,这是好HR的第一条标准。

第二,懂业务;

好HR的第二条标准依然不是HR,而是懂业务。

请各位在脑袋里搜索一下,你有多少HR是真正懂业务的?因为我是阿里巴巴第一批销售,也是第一批销售转HR的政委,
我深刻地懂得,HR如果不懂业务,他就是个花瓶,就是个行政。

不懂业务的HR,怎么可能帮CEO干这些事儿?绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好,想想我们有没有创造让他了解业务的机会。

我累计服务过900多家创业公司,但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说,我就是夹心饼干,天天受老板的气,受业务部的气。我就跟他开玩笑,咱俩赌一下,一个月以后我让你咸鱼翻身,所有人求着你。

我就给CEO看Acting
CHO,结果一个月后业务部门的人排着队来找我,为什么?因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了,你可能不会比业务部门更懂,但你是跨界的,你是业务中最懂人力的,你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。

第三,HR的专业知识。

HR有“选用育留”四个板块,招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门,但没有一个HR四个都行。

如果一定要我选,我会选具备两个能力的HR:
一个是招聘能力强的;一个是培训能力强的。
这两个我一定会选,其它的可以搭HR班子,再招福利薪酬经理,再招做劳资的,再招做员工关系的。

上面就是战略型HRVP的定位。
3.告诉你CEO招人的核心关键点
作为CEO,请问招聘时究竟要考虑什么?
我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题:

招聘核心关键点一:考虑你的企业处于哪个发展阶段

我看过一本研究企业发展阶段的书,艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多,因为每个公司都有生命周期,基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死?会。一个公司也会死。
之前曾鸣教授有一个分享特别著名,“0到0.1是最困难的”,那个就是婴儿期;然后1-30分位是快速成长期;30到50分位是青年期;50到100分位是成熟期;100分位以后,这家企业必将进入没落。
这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。

我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里,大家就能够体会到每个企业的不一样之处。

落地一点说,大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗?

C轮公司在要上市时,来的人貌似很优秀,但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了,他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦,因为你要追合伙人、追招聘,不停地追。但也许你招来的人是
真正热爱这个事情的、志同道合的人。

给大家举个例子,在企业发展招聘的过程当中,老板只能是亲力亲为的。
两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个,他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机,一年新增了1230多个。

我问程维:“你为什么见这么多人?”他说:“跟你一样啊,公司要融资,二是我要招聘高管。”
为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子?本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步?很重要的因素就是拜访量,平均一天见八个企业。
现在我自己也是,每天肯定见八个或者更多的企业家。

做投资也是一样。如果没有拜访量,你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好?放在招聘核心管理层这件事上,如果你没见过那么多人才,又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢?

所以我觉得第一条,不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。
大家一定要知道,招聘这个事情表面上看是为公司在拉人,但实际上不要忘记,这是CEO进步最好的窗口。

继续以程维为例:他为了招聘一个CFO,去报了一门五天的闭关课,学习所有的财务知识,然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的,才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。

招聘核心关键点二:考虑你的业务类型和你自己的基因

比如你的公司是做to
B业务的,但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗?一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛:一个产品、技术牛,再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛,你却没有销售团队的,组织结构一看就是不对的。

我之前在看一家招聘网站的时候,他们整个团队所有的经验都是来自to
C在线平台运营的。但创始人跟我说,明年我的盈利模式要增加一条,向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事,后来果然没有做起来。

以我自己为例,我对商务生态算是比较懂的,但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档,我就去花大力气研究什么是好的技术。

因此,招聘的第二个核心,一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱,然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件,叫做能力匹配。

另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。
虽然这个人很牛,但我特别不喜欢他,肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人,大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。

招聘核心关键点三:考虑不同人员的层级

CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。

我们这里画的圈是招合伙人的要求。

第一个要求是共同愿景。
他必须真的非常非常热爱这个事情,假的我一个都不会要。

第二个是背靠背的信任和包容。
我跟俞朝翎合伙这么久,两个人的性格完全不一样。他是天秤座的,每天平衡来平衡去,管大盘;我是双子座的,每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。

还有包容,比如我这个人有时候脾气暴躁,但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了,也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。

第三个是互补,性格也要互补、能力也要互补。
比如我懂资本,他懂业务,这叫互补。我们两个不懂平台运营,所以找了懂的合伙人来管。

多说一句,基层管理者不要外聘,而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂,如果他不能对底层业务充分了解,去辅导下面的基层员工,肯定不会有结果的。这个我非常坚信,我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。

到这里,招聘的重点基本说完了。我们大家一起复盘一下:
CEO首先要明白自己应该具备的能力,缺啥补啥。
HRVP是你最重要的人。这个人怎么招?真善美、懂业务、懂HR。
HRVP一定有两个能力:1)必须懂招聘;2)必须懂如何培养别人。
聘的核心关键点要分三个维度考虑:
第一个维度,企业所处的不同阶段;
第二个维度,企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配;
第三个维度,不同的层级要求不一样。

组织发展

1.愿不愿?能不能?许不许?
亲爱的CEO,请问你如何提高一群人的能力?
什么叫组织发展? 我们干业务的时候,一个人的能力叫个人能力(People
Development);但如果是一群人的能力,就是组织能力(Organization Development,简称OD)。

OD(组织能力)是公司管到后面最难的一件事情。公司有了那么多人,包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工,以及作为CEO的你自己,是不是他们每一层的能力都需要提高?

所以在整个HR的板块里,最难的就是OD(组织能力)。包括传统企业在内,全中国真正有OD经验并且做得好OD(组织能力)项目的OD(组织能力)专家不会超过10个人,所以大家要知道优质OD(组织能力)的稀缺性。

为什么它稀缺?因为要提高一个人的能力是相对容易的,但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。
先看左边的图,企业运营的铁三角:“文化、战略、组织能力”。一般来说,CEO关心文化建设、业务战略的通盘落地。而HRVP(人力资源副总裁)则对组织能力更为关心,也就是“如何提升一群人的能力”。

右边“组织能力”这个图就是著名的杨国安“杨三角”([
中欧教授杨国安:移动互联时代最关键的,是有创造性的人]
)。杨三角讲的是组织能力的三件事:“愿不愿”、“能不能”、“许不许”。

CEO如何让公司的管理者特别有斗志、获得最好的管理能力、有最好的performace(执行)?就需要你做到这三条。

组织能力第一条:愿不愿(文化与激励)

你要先解决员工愿不愿意干的问题,这叫“愿不愿”。
当我们要提高一群人的管理水平时,你要想这个事儿能不能激励到所有人,让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题,取决于文化和你的激励制度。

组织能力第二条:能不能(培训)

第二,你要看看你的人是不是有能力干,“能不能”是知识结构的问题。
要实现好的结果,我的团队还缺什么样的知识和结构呢?CEO是需要帮他们补上去的。这是培训的问题,取决于你HR部门的培训团队,你的培训辅导做得够不够好?

组织能力第三条:许不许(公司内部氛围与政治环境)
第三,公司的政治环境、政治土壤允不允许,“许不许”是组织的氛围。
公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围?让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的?
“天是蓝的”,是什么意思?这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。
“地是坚实的”,是什么意思?员工很害怕一脚踏进去,这地方就塌了。你要让他知道这个地方的土地是坚实的。

CEO要想提高一群人的能力,最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长,就一定要解决公司氛围的问题。
我们再来看一下这张图:
公司底层的激励、员工、期权、招聘、解雇,这些制度是不是能够足够激励到人?大家可以把它和杨国安的“杨三角”结合起来运用,让组织内员工的意愿、能力和组织环境能够真正让我们实现想要的结果。

2.阿里管理三板斧九门课(上)
亲爱的CEO,请问你是如何培养基层、中层管理者的?
阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系,针对 初级、中级和高级管理者 分别做Manager Skill(经理技能)、Manager
Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。

每个层次内部又有3门课,一共9门必修课。

第一个层次,是初级管理者的Manager Skill(经理技能)。

一个初级管理者必须学会三件事:
第一,怎么招人、怎么开人;
第二,怎么做团队建设;
第三,怎么拿到结果?
这个课程是怎么来的呢?

马云说日本的武士道为什么这么厉害?因为他们在学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里,师傅让你先用这个姿势砍一万刀,再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二刀,接着再砍一万刀。

这叫“训练”,然后就出现了很多牛逼的人。

马云说,我们的管理也是一样的。 组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。
我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者,把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来,再分析这里需要什么样的能力。

我花了一个月时间调研了一百个经理和主管,把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上,初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好,但不可能要求每个人都做到。

最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力,开发成为公司的必修课。

初级管理者的三个核心能力:
第一,招人、开人;
第二,团队建设;
第三,怎么拿结果。
这三门课每门两天,一共六天。员工在晋升到主管和经理之后,这些课必须要通关。

第二个层次,是中级管理者的Manager Development(管理者发展)。

高级经理和总监必须学会三件事:
第一,闻味道;
第二,揪头发;
第三,照镜子。
当做到高级经理和总监(阿里M3-M4)这层以后,你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结,所以开发了第二堂标准的必修课:闻味道、揪头发、照镜子。
闻味道:观察员工的情绪、氛围,从中找到正面负面的信息

在座的CEO们肯定有经验,今天走进办公室转一圈,你肯定知道哪些人对、哪些人不对,哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。
在阿里内部,这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来,第一件事就是把公司五个楼全部跑遍,从一楼跑到十楼。跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行,这里有问题那里有问题,所有人都傻掉了,老板连一个问题都没问过。
从我个人来说,我在带管理者时就是一个标准动作:
每天进办公室第一件事不要坐在位子上,半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作,你去旁听每个早会开得对不对,你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。

看了这些,你就能把团队的业绩和问题对起来,你就知道这个团队缺了点什么。我也很忙,但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了,一看就知道味道对不对,当你识别到问题时就需要跟他去聊一聊。

如果学会了“闻味道”,你的管理就开始有点境界了。

揪头发——把自己拔高到老板的位子考虑问题,不要只顾自己

作为管理者,有的时候你会不理解老板的意思。
“揪头发”的意思是,当你有疑问的时候,一定要把自己抬高一个级别。
比如你是总监,最好就把你的位置移到VP(副总裁)层次上。你想,假如我是这个VP,我该怎么做?你这时会发现一切豁然开朗。

为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力?为什么需要你站在老板的角度思考问题?

因为只有这样,你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠,这样是不可能跟别人合作的。

照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己

CEO们,你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的?

有个关于苏东坡的故事,苏东坡回家说人不好,苏小妹说“你看别人是坨屎,你就是坨屎,你看别人是朵花,你就是朵花。”

团队所有的状态就是你的镜子,你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避,你看到的问题其实就是你的问题,当你发现你对团队各种不满意时,你一定是这样子的。
另外一个“照镜子”的理论是,猴子屁股理论。
当我们不断往上升级时,往下看都是笑脸,往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干,我们向上仰望时,老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容,因为那都是你的下属。

当你有一天做到总监时,我们会提醒每个人:
第一,当很多人对你笑、夸你的时候,不要太得意。也许你不是真的很优秀,仅仅因为你是他们的老板,所以你要保持清醒。
第二,往上看,你的老板可能经常对你态度不好,但也不要太在意,为什么?因为他也有屁股要看。

为什么要把这一课放进去,因为管理者做到了总监会有很多困扰。

比如说他不能定公司的战略方向,他认为这个东西是不对的,他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲,你们好棒啊,我们必须要这么干,这时候他会有很多纠结和痛苦,这就是“照镜子”的事情。

你要有强壮的心态,这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板有什么了不起的嘛,老板上面都有老板的。
3. 阿里管理三板斧九门课(下)
亲爱的CEO,请问你的公司有组织发展制度吗?
高级领导选修课:“开天眼”再落地
学员是从高级总监到总裁以及马云下面的CXO(注:首席X官)。课程设置上,一部分必修课,一部分选修课。所有课程为期一年必须修完,如果考试不及格、或者修不完,就不可以晋升。

选修课的目的主要是“开天眼”,让你参观全球最好的企业,参观回来之后必须要落地。比如阿里巴巴的生态思维就是从2006年参观了蒙牛而来的。我们发现,一个年产30万的养殖户都可以做生态,我们为什么不可以做生态?所以,2007年我们提出,整个阿里巴巴集团是一个生态公司。

高级领导的三门必修课:文化、战略和组织能力
文化是基业常青的基石;战略是方向,是业务;组织能力是人。这三个是你作为高级领导必须要学会的。

上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系,也是阿里集团最核心的三门管理课。

最后,我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿,让大家了解大集团的策略制定。
阿里巴巴集团每年的三个会:业务战略会、财务会、人才盘点会。
财务战略和HR战略都是根据业务战略来的。集团的战略会,主要会定下来明年要做哪几件事?优先级是什么?这是所有核心。每个分公司总裁+HRVP(人力资源副总裁)+集团总裁全部参与。在这个战略会上,统一目标以后再经过董事会审批。

财务会是用来做什么的?比如,今年集团开出来10个事情,都要干,但财务未必是一定能够支持的。所以这里我们会用财务再过一遍预算,知道哪些事儿可以干、哪些事儿暂时不干,因为弹药总是要集中打的。

然后我们会开人才盘点会(talent
review)。每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍,如果你数不出来,说明你的管理是不够格的。

最后在年底时整个集团会出一个报告,对各个分公司做三个打分:
战略落地情况;
业务今年的结果和财务控制;
人才的盘点和培养排名。
这个排名会公布在阿里集团内网上。每个员工都会看到今年我在公司排到了第几。这跟创业公司的事业部排名是一样的。

当你以最牛逼的激励制度激励大家的时候,反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬。

比如,阿里的高级总裁到总裁,每年做末位排名,硬性淘汰一定的比例。再比如,后来我们进行了分公司的拆分,让人人都是股东;再后来淘宝内部搞创业,创业者可以从经理直接升VP(副总裁),自己承包项目,做内部孵化平台。

这事儿听起来觉得很简单,你们去做做看?去干掉一个手握重权的副总,太难了吧?所以,请问问自己,我的公司有没有好的组织结构制度?

在人才盘点的结果出来后,阿里集团每年年底内部会公布三个东西:
第一,所有分公司的排名;
第二,组织结构的调整,谁负责什么;
第三,出一套最牛的年度激励制度。
我认为这些是在集团中最重要的三个事情(战略会、财务会、人才盘点会)。上半年就是看这些事情每一项的落地,大家各自抓一块。

阿里巴巴2018财年(计算时间从2017年4月至2018年3月)集团收入2502.66亿元,同比增长58%,人均产能340万+。 阿里巴巴高绩效团队搭建的4个秘密是什么?
★ 如何建立并落地企业文化?马云特别助理陈伟,分享马云创业历程及阿里发展史;
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智能金融 无界未来 | 汇丰全渠道移动支付平台全新上线


汇丰中国联合华尔街见闻与中欧商学院共同举办了 《智能∞金融:无界未来》金融脱口秀 。
阿里巴巴集团副总裁、达摩院机器智能实验室副主任华先胜,汇丰银行中国有限公司副行长兼工商金融主管方啸,峰瑞资本创始合伙人李丰,中欧国际工商学院金融与会计学教授、世界银行中国普惠中心主任芮萌分享了他们对于人工智能、金融科技等领域的最新研究成果,以及对未来发展的思考。

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四名分别来自人工智能、商业金融、风险投资和学术前沿的一线嘉宾,引领大家突破思维的边界,率先看到别人看不到的未来。

<< 左右滑动图片,直击现场 >>
首先,让我们一起聆听汇丰银行中国有限公司副行长兼工商金融主管方啸对智能金融应用的深度剖析:随着银行朝多边、跨界的金融服务体转变,银行业不仅能够继续生存下去,而且将保持旺盛的生命力,在经济的发展中继续承担非常重要的角色,为中国企业提供有效助力。

银行拥有天然的大数据优势,奠定了银行在商业社会中的独特地位和作用。

金融科技的发展离不开对数据的应用,银行掌握着全社会所有企业以及所有开户的个人,我们知道现在还有很多人并没有在银行开户,企业和开户的个人,他们的财富、他们的财务以及他们的信用,这些核心的数据是在银行体系里保管着的。通过不断采用新的金融科技,与各类第三方业态进行合作,成立更多的合作平台,银行也正发展为更为多边更为跨界的金融服务体。 企业银行金融体系迭代,传统银行服务正在快速的升级为智能金融服务。
智能金融能提前洞察并实时满足客户需求,真正做到以客户为中心,重新塑造金融价值链,重新塑造金融生态。
在银行的推动下,fintech正在对我们的企业悄悄的产生更广阔、更深刻的影响。从资金结算到贸易服务到风险管理,新的企业银行金融体系将全方位的满足企业客户的需求,以倍数级的作用帮助企业提升金融效率,助力新经济的不断发展。

汇丰银行的对公网银,我们现在已经到了可以采用指纹登录的技术的程度,相信在不久的将来,我们的语音识别技术和人脸识别技术也会很快和大家见面。
数字化金融是全新的生产要素,标志着互联网从传统的信息互联升华到了价值互联。

在科技迅速改变社会的时代,银行有责任在各个方面,利用最新的技术推出更迅速更安全更方便的解决方案,给到我们的客户。中国是汇丰集团采纳应用最新金融科技的重要市场,我们也有理由相信,中国市场最终将成为金融科技的输出地,为全球金融业的发展带来巨大的影响。我个人的信念是,无论哪项金融黑科技,只要在中国市场上做得好,就会在全球市场上做到最好。我也相信银行业的精英们有信心有能力面对这样的挑战,继续为社会进步做出新的贡献。

作为智能金融的首发产品和服务,汇丰中国在国内推出了 全渠道移动支付收款平台
,这个方案覆盖了线上、线下和移动端三种模式,涵盖了全国,国内目前主要的付款平台,包括支付宝,包括微信支付,包括银联闪付,也包括ApplePay。这个技术帮助我们的企业能够更好的管理来自多种渠道的不同的销售回款。

活动还请到了两位汇丰的客户分享对全渠道移动支付收款平台的使用体验和期望。
所有的创新,所有的发展,在银行业来看,都是为了更好的服务我们的客户。
请观看来自全球规模最大的钟表专业零售服务商“新宇盛时”的分享
汇丰智能金融,更多数字化解决方案敬请期待!

请点击左下角“ 阅读原文 ”观看直播回放

必看!发工资、职工教育经费和福利费支出会计分录和最新政策点

##
原则:职工的工资、奖金、津贴和补贴,大部分的职工福利费、医疗保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险费,住房公积金、工会经费和职工教育经费一般都通过“应付职工薪酬”科目核算。

1.企业应当根据职工提供服务情况和工资标准计算应计入职工薪酬的工资总额,按照收益对象计入当期损益或相关资本成本,分录如下:

借:管理费用——工资
销售费用——工资
生产成本(制造费用)——工资
研发支出——工资等
贷:应付职工薪酬——工资
按每月应缴纳的社保公积金中,单位应承担的部分计提社保及住房公积金,分录如下:

借:管理费用——社保公积金
销售费用——社保公积金
生产成本(制造费用)——社保公积金
研发支出——社保公积金
贷:应付职工薪酬——社保公积金 (单位应承担的社保及公积金部分)
2.发放或代缴时
通常情况下,企业都是在下月发放上月的工资并缴纳上月的社保及住房公积金,这里我们假设,社保缴纳在工资发放之后,则发放工资时应作如下分录:
借:应付职工薪酬——工资
贷:其他应付款——社保公积金 (个人应承担的社保及公积金部分)
应交税费――应交个人所得税 (个人工资和福利等应代扣代缴个税部分)
银行存款
工资发放完毕,缴纳社保时的应作如下分录:
借:应付职工薪酬——社保公积金
其他应付款——社保公积金
应交税费――应交个人所得税
贷:银行存款
3.职工教育经费的账务处理
第一种处理:先计提后“支出”,如果未“支出”完,企业所得税汇算清缴时,存在纳税调整,且“应付职工薪酬——职工教育经费”科目会存在贷方余额,具体会计分录:
计提时,按照收益对象计入当期损益或相关资本成本
借:管理费用——职工教育经费
销售费用——职工教育经费
生产成本(制造费用)——职工教育经费
研发支出——职工教育经费
贷:应付职工薪酬——职工教育经费 (按照工资总额的8%的计提标准)
备注:2018年1月1日起一般企业的职工教育经费税前扣除限额从2.5%提高至8%。
支出时(比如财务人员参加财税培训)
借:应付职工薪酬—职工教育经费
应交税费——应交增值税(进项税额)( 一般纳税人支出职工教育经费时,取得专票可按规定抵扣进项税额)
贷:银行存款/现金/其他应收款(备用金)等
第二种处理:“支出”时才计提,计提是按照收益对象计入当期损益或相关资本成本,在企业所得税税前扣除标准范围内,就不存在纳税调整,“应付职工薪酬——职工教育经费”科目不存在余额,具体会计分录:
支出时(比如财务人员参加财税培训)的会计分录
借:管理费用——职工教育经费
销售费用——职工教育经费
生产成本(制造费用)——职工教育经费
研发支出——职工教育经费
贷:应付职工薪酬——职工教育经费( 支出多少计提多少 )
借:应付职工薪酬—职工教育经费
应交税费——应交增值税(进项税额) (一般纳税人支出职工教育经费时,取得专票可按规定抵扣进项税额)
贷:银行存款/现金/其他应收款(备用金)等

4.福利费账务处理
“支出”时才计提,计提是按照收益对象计入当期损益或相关资本成本,上述支出含非货币性福利(比如租赁住房/资产供职工无偿使用,每期应付的租金)
支出时或打算支出时的会计分录
借:管理费用——福利费
销售费用——福利费
生产成本(制造费用)——福利费
研发支出——福利费
贷:应付职工薪酬——职工福利费/非货币性福利( “支出”多少计提多少 )
支出时的会计分录
借:应付职工薪酬—职工福利费/非货币性福利
贷:银行存款/现金/其他应收款(备用金)等
* * *
来源:xiaochenshuiwu

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两天暴涨15倍!这家震动美国市场的“妖股”竟是中国血统


在没有任何信息披露、没有任何征兆的情况下,美国纳斯达克上市公司综合传媒科技(Integrated Media Technology
Limited,以下简称IMT)股价周三暴涨近10倍,连公司周二新聘请的公关机构PCG都无法提供任何解释。

▲图片来源:东方财富
纽约当地时间本周三,IMT股价在盘中曾一度暴涨1963%报41.26美元的历史新高,随后涨幅小幅收窄,最终收涨997.5%。需要指出的是,IMT在本周二的收盘价仅仅为2美元。FactSet数据显示,周三IMT的成交量也从30个交易日平均的471股暴涨至220万股。
由于股价波动剧烈,IMT盘中暂停交易多达十次。

▲图片来源:MarketWatch
周四美股开盘后,IMT继续大涨,涨幅一度超过90%,最终收涨46.29%报32.11美元。也就是说,IMT在美股周三和周四这两个交易首日就累计暴涨了超过1500%!不过,周五IMT未能延续涨势,重挫37.37%。

每日经济新闻(微信号:nbdnews)记者注意到,在本周三股价暴涨前,IMT的股价从年初到本周二收盘,已累计暴跌64%。这样的大涨大跌颇有“妖股”之势,一些国内的美股投资者也大呼“看不懂”。值得注意的是,IMT属于裸眼3D概念股,而昨日(5月4日),A股3D玻璃概念走强,星星科技、昊志机电、金刚玻璃陆续涨停,利达光电、安彩高科等个股也不同程度上涨。

▲图片来源:Wind金融终端

公司主营业务在中国
资料显示,IMT总部位于澳大利亚,公司开发视觉技术,专注于裸眼3D显示技术。目前IMT的总股本约为260万股,因此,近日股价的暴涨让公司的市值一度达到近9000万美元。在这260万股中,约有115万股是对公众持有的流通股,但截至今年四月中旬,IMT的空仓仅413股。
虽然IMT总部位于澳大利亚,不过却和中国有着亲密的关系。
2009年,中国香港人、香港理工大学工程学博士李应樵(Herbert
Lee)在中国香港创立了万维数码集团,致力于裸眼3D技术的研发,在经过7年的研究之后,万维数码的裸眼3D技术日趋成熟,李应樵与上海云视集团联合成立了万维云视科技有限公司。

▲李应樵(图片来源:香港应用科技研究院有限公司官网)2015年,万维数码成功与澳大利亚IMT公司(ITL.AX)达成收购协议,成为旗下集团成员,李应樵也成为IMT董事会主席。2017年8月,IMT成功登陆纳斯达克。过去17年来,李应樵在技术管理方面和裸眼3D有着丰富的工作经验,香港媒体称他为“3D界乔布斯”。
每日经济新闻(微信号:nbdnews)记者注意到,除了创始人是中国香港人外,公司的收入也全部来自香港和内地——公司2017年年报显示,去年公司主营业务收入中香港占56.15%,内地占43.85%
不过,IMT发布的2017年财报显示,去年公司业绩出现大幅下滑。受3D解决方案业务下滑的影响(下滑近87%),2017年公司的净收入同比下滑59%、净利润骤降53%。这进一步加大了投资者对公司近两日股价暴涨的质疑。

▲图片来源:IMT2017年年报

券商看好3D玻璃行业前景
那么,裸眼3D、3D玻璃这个行业的前景怎么样呢?
据权威预测,全球3D显示屏将从2014年的230亿美元增至2019年的765亿美元,六年增长逾3倍,而亚太地区占比将超过90%,是市场的主要成长动力。
另有数据显示,2016年全球裸眼3D显示行业产值约为30亿元人民币,预计2021年可达到3000亿元人民币。市场分析人士表示,目前行业内有技术实力的公司屈指可数,市场呈现一片蓝海。
华泰证券在研报中指出,3D玻璃与金属相比,更适合与OLED
技术和无线充电技术相配合,具备减少信号干扰,提升智能终端用户体验的优势,随着加工工艺技术水平的提升,产品成品率提高,成本降低。
此外,随着中高端智能手机出货量的增速提高,这些中高端智能手机中,前后盖同时使用、仅前盖使用3D玻璃的比例各半,3D玻璃逐步由高端机型向中高端机型延伸,到2020年3D玻璃在智能手机领域渗透率将达到23%-54%,年需求量
6-14亿片。
每经记者 蔡鼎
每经编辑 何小桃

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